探秘日本《讀賣新聞》發行的秘密武器

　　近十年來，世界報協公布的全世界發行量排名前五位的報紙中有四份是日本的報紙，其中《讀賣新聞》以1400多萬的發行量位居世界第一。為什么在這個國土不大、人口也不多的國家里會出現這么多世界級的大報呢？這是一個傳媒業界和學界非常關注又不得其解的問題。

　　千萬大報的發行是如何完成的 

　　《讀賣新聞》為何能有這么高的發行量？筆者針對這個問題專門采訪了該報經營政策部部長三浦光男。 

　　三浦光男說，如果敷衍一點的話，我可能會說是因為《讀賣新聞》的新聞內容好，質量好什么的。不過我想我這樣回答你們是不會滿意的。其實，《讀賣新聞》日發行量之所以能創下世界第一的記錄，最主要的一點是《讀賣新聞》在日本全國擁有龐大的銷售網絡，而關鍵的一點是這些銷售店都是獨立經營、核算的，他們會想盡辦法把報紙賣出去，還會在報紙中夾很多附近地區的廣告以方便訂戶的生活，這樣他們不僅能從販賣報紙的銷售額中獲得利潤，而且還能獲得一定的派送廣告插頁的收入，說句夸張一點的話，即使是白紙，他們也能有辦法幫你賣出去。 

　　當然，還有一點重要的是，我們《讀賣新聞》對報紙發行方面的投入是十分巨大的，雖然我們每年有4500億日元左右的經營收入，但是純利潤可能只占到5％。 

　　讀賣新聞集團是一個龐大的報業集團，下面創建了很多子公司。我們會發展那些能擴大報紙發行量的行業方面的公司；二是我們比較注重發展那些能更好地塑造我們報業集團形象、提高我們知名度的行業；三是我們會發展一些與業務相關的行業，比如印刷、造紙等等；四是我們會發展一些對社會有貢獻的產業，比如創建交響樂團。 

　　《讀賣新聞》與《朝日新聞》的激烈競爭 

　　可以說《朝日新聞》與《讀賣新聞》的競爭貫穿于整個日本報業的發展史。《讀賣新聞》和《朝日新聞》在若干方面有著驚人的相似，首先它們都是綜合性、全國性報紙。它們都出版了地方版，增加了地方的內容，從而使它們增強了同地方報紙競爭的籌碼。兩大報都是嚴肅性報紙，是日本社會主流報紙的代表。它們都辦有朝刊、夕刊，分別出了《讀賣周刊》、《朝日周刊》，《讀賣年鑒》、《朝日年鑒》等多種相似的刊物，并都附設商業電視臺。盡管兩大報在這么多方面都有著驚人的相似，但是它們在歷史軌跡、辦報方針、報紙傾向、讀者對象等方面卻有所不同。 

　　從讀者對象定位來看，《朝日新聞》以中上層讀者為主要對象，在知識分子中影響較大；《讀賣新聞》則定位為最廣泛的一般民眾。 

　　如今，《讀賣新聞》在發行量上領先《朝日新聞》190萬份，市場占有率為37．4％。《讀賣新聞》之所以能后來居上，其中有很多原因，包括關系企業如日本電視臺與巨人棒球隊的配合造勢，每年高達500項社會活動的強力服務，以及通過全國4個本社、60個分社、上百種地方分版的本地化編采方針，以及對科技的靈活運用都是《讀賣新聞》成功的關鍵。 

　　《讀賣新聞》能翻身超過《朝日新聞》，與其自身的改革密不可分。讀賣新聞社自正力上任后，大刀闊斧地進行整頓。他首先抓報紙的發行工作：增刊廣告二面；增加宗教版；舉辦“世紀圍棋賽”；贈送訂戶市區夏令展覽會免費券；與東京電動鐵道會社合作，規定凡是《讀賣新聞》的訂戶可以免費搭車；并參觀在東京郊區舉辦的每年一度的菊花時裝展覽會；舉辦日本文物展覽會；開設別具一格的麻將專欄，專門介紹麻將經；還有賽馬專欄、釣魚專欄、黑白漫畫專欄、彩色連載卡通增刊等等。 

　　為了進一步擴大影響，正力又探測了大島的三原山口火山口，爬下了1250米深，打破了西西里島上史莊波里火山的勘察紀錄，并拍攝了照片，刊登在《讀賣新聞》上。他還不惜最大的犧牲，取消封面廣告，這使得許多大報紛紛仿效。 

　　這一系列活動為《讀賣新聞》贏得了讀者，發行量直線上升，到1937年已達88萬份，加上各版的發行量，總銷售在300萬份以上，一躍而成為東京最大的日報。 

　　巨人軍――《讀賣新聞》發行的秘密武器 

　　《讀賣新聞》之所以能夠使發行量迅速成長，并創下上千萬的發行量，最重要的一個經營秘訣和秘密武器，其實是該報組建的職業棒球俱樂部――讀賣巨人軍。這也就是將報紙的發行促銷與職業棒球比賽的經營捆綁在一起的經營戰略。《讀賣新聞》利用報紙版面宣傳推廣由日本最優秀職業棒球選手組成的巨人俱樂部這一品牌，同時，巨人俱樂部的比賽相關消息為報紙提供了豐富的體育報道內容，成為每年報紙和讀者的“盛宴”。這是《讀賣新聞》創下千萬大報的重要支撐點。用我們現代的經營分析來看，這叫做“整合營銷傳播”。 

　　1923年9月，日本關東發生大震災，此后東京的報紙一蹶不振。東京報界的《報知新聞》、《時事新報》和《國民新聞》等著名報紙，在蒙受震災的沉重打擊之后，再也無法同《朝日新聞》、《每日新聞》競爭，經營權一再易手，逐漸衰落下去。 

　　大地震使《讀賣新聞》新建不久的辦公大樓倒塌，經營陷入危機，發行量也由1919年的13萬份跌至5．5萬份左右。這時，警察官僚出身的正力松太郎在退出政壇后，在財閥的支持下，收購了《讀賣新聞》，試圖通過報界來影響社會和政界。 

　　正力松太郎的辦報方針是非常鮮明的實用主義經營路線。長年的警察生活培養了正力的敏銳嗅覺，他諳熟普通大眾的心理，了解大眾喜好什么，厭惡什么。此時的日本社會正處于一個以及時行樂為特征的頹廢時代。正力抓住了民眾心理，將辦報方針轉向“煽情主義”，使《讀賣新聞》變成了一份比較低俗的大眾報紙。 

　　“煽情主義”的辦報方針并非正力松太郎首創。在日本報業發展史上，最早采用煽情主義編輯手法的是明治中期黑巖周六主編的《萬朝報》。1898年夏，《萬朝報》首次獨家揭露了包括伊藤博文在內的日本500名政界、財界、教育界、文學界等所謂高層領導人的納妾問題，引發了很大的社會反響，受到了東京社會下層讀者的喜愛。正力并沒有完全照搬黑巖的模式，而是更加注重實用，他敏銳地抓住了當時日本民眾對棒球的狂熱，舉辦了一系列活動，首開報業與職業棒球混合經營之先河，并取得了巨大的成功。 

　　1931年秋，正力以“宣傳《讀賣新聞》”作為交換條件，邀請由美國棒球大聯盟部分隊員參加的美國棒球聯隊與日本東京的大學生聯隊進行了17場對抗賽。這就是《讀賣新聞》主辦的第一屆日美棒球大賽。由于當時日本社會高漲的國家主義情緒，這次比賽演變成了連當時的日本首相都要作為投手參加開球儀式的一個具有國家儀式性質的超級大型活動。正力牢牢地抓住了這個機會，連篇累牘地在《讀賣新聞》上宣傳報道這次大賽，大大提高了《讀賣新聞》的知名度。 

　　創辦讀賣巨人軍棒球俱樂部 

　　主辦了第一屆日美棒球大賽后，《讀賣新聞》于1934年組織了第二屆日美棒球大賽。但是，由于大學生棒球選手從事商業性比賽荒廢學業的問題，文部省頒布了“棒球統制令”，禁止大學生從事商業性比賽，正力決定創辦由當時全日本最優秀大學畢業棒球選手組成的日本選拔隊，這個隊就是該報創辦的職業棒球隊巨人俱樂部的前身。 

　　在正力的大力推動下，日本開始了以報社和鐵路公司為經營母體的職業棒球俱樂部聯賽。巨人俱樂部創立之初，正力為了規避經營風險，把相當一部分股份賣給了《讀賣新聞》以外的人，同時它是以“大日本東京棒球俱樂部”這一股份公司，簡稱“東京巨人軍”的名義進行營業的。1946年后，《讀賣新聞》全面負責俱樂部的經營，將俱樂部改名為“讀賣興業”公司，將“東京巨人軍”改名為“讀賣巨人軍”，使《讀賣新聞》與巨人統合為一體，最大限度利用巨人的品牌價值。 

　　當時，幾乎每個俱樂部都處于虧損經營狀態。日本職業棒球聯盟自設立以來，一貫采用的是共存共榮的收益分配機制：不分勝敗，將門票收入的四成平均分配給各俱樂部，剩下的六成按照取勝比率分給獲勝俱樂部。但是，當1941年巨人俱樂部取得了盈利時，《讀賣新聞》馬上強迫聯盟破棄“共存共榮”原則，將三成的門票收入平分，將余下七成分給取勝俱樂部，使實力位于聯盟之首的巨人俱樂部可以有更多的收入。 

　　巨人收益成為《讀賣新聞》地方擴張戰略的資金 

　　棒球可以說是日本的“國球”，日本共有十幾個著名的棒球俱樂部。日本到底有多少棒球迷，沒有準確的統計，據說有6000萬左右，但在日本棒球迷中，有一半左右的人是巨人球迷，則是不爭的事實。 

　　《讀賣新聞》組建巨人俱樂部后，就用大量篇幅刊登有關巨人俱樂部的體育報道。長期報道培養了大批青少年棒球迷成為巨人球迷，為了獲得更多的有關巨人俱樂部及職業棒球的消息，這些青少年不知不覺之中成為《讀賣新聞》忠實的固定讀者，開始巨人俱樂部的直接收益是微乎其微的。但是，到了戰后，隨著日本經濟復興與騰飛，職業棒球對于幾家有實力的俱樂部來說，也不再是燒錢機器，而是賺錢機器了。 

　　1952年日本職業棒球開始采用主客場比賽制度，一年中各俱樂部要打130場比賽，其中65場為主場，另65場為客場。巨人以東京后樂園球場為主場，后樂園當時是日本容納觀眾最多的球場，在主場比賽中《讀賣新聞》獲得了巨大的門票收入。 

　　巨人的比賽辦到哪里，《讀賣新聞》的發行促銷活動就搞到哪里。巨人成為母公司擴大發行量的一支尖兵，票源緊張的巨人比賽門票則常被各地讀賣新聞會（讀賣新聞專賣店組織）拿去搞“讀者服務”，成為報紙開拓讀者的禮品。據調查，從1959年至1984年，巨人以地方系列賽的名義在日本各地主辦了57場比賽，而主辦權一般都交給當地讀賣新聞會。由于巨人俱樂部在日本職業棒球界中至高無上的地位，在20世紀50年代至90年代的40余年時間里，巨人比賽門票成為可以換取讀者訂單的商品。 

　　1964年奧運會在東京舉辦以后，正力松太郎命令設立西部讀賣新聞社，進軍九州地區。當時，九州地區以煤炭開采業為主導的產業正在走向衰落，人口減少，購買力低下，到九州發行報紙對《讀賣新聞》本體經營將要產生無法估量的不利影響。當時負責該報經營的副社長務臺光雄為了使虧損減少到最小，就采取了合并企業的方式，將巨人與讀賣會館和新創刊的西部讀賣新聞社合二為一，成立了讀賣興業公司，由讀賣興業發行報紙。巨人自1958年就開始盈利，其后一直保持著盈利狀態。1964年時巨人有兩三億日元的利潤，讀賣會館出租給著名百貨店使用，每個月也有3000萬日元的房租收入，但是這些收益中必須有40％作為法人稅、10％作為事業稅繳納出去，而與虧損的西部讀賣新聞合并后，就可以利用盈利抵沖虧損，達到用合法節稅方式減少經營虧損的目的。這一經營的智慧是正力和務臺一手操作的杰作。 

　　從《讀賣新聞》發行量上看，1964年只有107萬份，1973年增長至628萬份，十年來以平均每年24.5萬份的增長速度，增長了五成以上。巨人俱樂部九連冠的第一年是1965年，隨著巨人俱樂部的奪冠，《讀賣新聞》發行量大增。 

　　據說，《讀賣新聞》一名董事曾這樣訓斥記者出身的工會委員：“你們知道《讀賣新聞》是怎么發展起來的嗎？40％是靠老正力的力，40％是巨人軍的魅力，10％是銷售活動，你們寫的報道是剩下10％中的5％”。 

　　《讀賣新聞》的發行體系和銷售局 

　　在三浦先生的引導下，筆者訪問了《讀賣新聞》的銷售局，這是主管發行銷售的總指揮部。 

　　日本報紙銷售的一大特征就是遍布大街小巷的專賣店。讀賣集團在日本全國約有8500家專賣店，報紙由約10萬名送報員負責送到讀者手中。銷售局的工作就是對專賣店的業務進行管理、指導及PR支援。銷售局大致可以分為外勤和內勤兩個部門，屬于“外勤部門”的“管片巡視員”定期走訪自己所管地區專賣店，進行經營指導和強化銷售網絡以及訂報費收款業務，有時也負責與年輕送報員的溝通，加強專賣店經營者與送報員間的信賴關系。《讀賣新聞》之所以能擁有如此大的發行量，也與“管片巡視員”在發行報社與銷售末端的專賣店之間所進行的“上情下達”與“下情上送”活動分不開。 

　　“內勤部門”，以東京本社為例，有銷售監察部、開發部、勞資部、銷售策劃調查部、推銷指導部、營業強化部、讀者咨詢室、經營指導室等，進行銷售費的確認、優秀專賣店店員的培育指導以及推銷技術的現代化、制定中長期的銷售戰略、對應投訴等工作，衛星版事業部則在倫敦、香港、曼谷等地負責面向日本人推銷衛星版報紙。銷售局是報社通過分布在全國各地的專賣店直接聽取讀者各種意見的部門。 

　　以“宅配制”為基礎構筑的發行體系 

　　日本的報紙發行量巨大與教育普及率高、人口密度大有密不可分的聯系，而對于提高發行量作用最大的是報紙的發行制度――“宅配制”，即送報上門。東京《朝日新聞》依托的是幾大銷售大店（專營批發業務），這些店多是從書店發展起來的，規模比較大，其下還有一批負責報紙收訂工作的中小銷售店，這些中小銷售店主并不是獨立的經營者，而是銷售大店發給工資的打工者，這些人多希望獨立經營、多勞多得，但銷售大店不予承認，造成大小銷售店之間的關系十分緊張。《讀賣新聞》抓住了《朝日新聞》銷售網絡體制上的缺陷，用承認店主獨立經營、多賣多獎的分級獎勵的銷售方式，挖走了大批有潛力、有實力的東京《朝日新聞》系統的中小店主，在東京周邊地區組建了牢固的銷售網絡體系。 

　　《讀賣新聞》能夠迅捷地投遞，與報紙制作發行的前期工作即排版印刷的現代化是分不開的。報紙推廣發行的基礎是質量，《讀賣新聞》除了在刊載傳播信息的新穎豐富上下工夫外，也在硬件上花大本錢，改造添置排版印刷設施，以期能及時、迅速地反映讀者關心喜愛的各種信息。報社每天都編排好幾個版次，隨時把正在發生的新聞信息刊載到版面上。只要當天的印刷機沒有停機，編輯部就沒有截稿期。《讀賣新聞》還運用衛星通信和光纖來傳輸稿件和版面。 

　　《讀賣新聞》的印刷點遍布全國，僅在東京都地區就有近10個印刷廠。印刷廠大都建在城郊高速公路旁，便于運報車進出，印刷設備也大都采用計算機控制。因印報量大，大報社的印刷廠僅為印報服務。開印時，按照先遠后近的順序，某銷售店多少份，某輛運報車該裝多少份，在哪個接口接報，均由電腦操縱，一切井然有序。這樣，不論遠近，讀者都能及時看到報紙。 

　　日本報紙主要依靠報紙銷售店來推銷，通過郵局投遞的不到總量的1％。專賣店大都分布在人口密度較高、交通比較便利的城鎮地區；綜合銷售店多配置在鄉村、山區，交通不夠發達、人口相對稀少的地方；還實行一個區域一個銷售店的代理制度，報紙可以隨時訂閱，只要讀者一個電話，銷售店的人員就會立即登門為之辦好訂閱手續。旺季，推銷人員更是挨門逐戶地動員讀者訂閱某種報紙。每個銷售店下附送報點，散布在居住區間，形成接力網絡，一般每天凌晨3：30左右，由報社或是銷售店租用的運報車便把日刊送到銷售店，然后分發到各送報點，再由送報人在早上7：00前送到讀者家中。下午則在2：30左右開始運送晚刊，6：00前都能送到各訂戶家中。 

　　以大型活動促銷和推動發行 

　　讀賣新聞社每年要搞500多項活動，體育以主辦“東京――箱根往返大學接力賽”和職業棒球巨人主場賽事最為有名；文化則以曾舉辦“日本國寶展”、“倫勃朗美術館展”等世界級美術展覽為標志。另外，該報對業余體育競技也很熱心，2004年2月主辦“東京國際馬拉松”，還主辦傳統的大學棒球、大學橄欖球、高中足球、少年足球、少年棒球等賽事及全日本中學英語辯論大會、全國中小學作文競賽、日本學生科學獎、醫療功勞獎等各種教育、醫療的表彰事業。該報發起成立的全國主要的111家公立美術館加盟的旨在藏品交流展出的美術館聯絡協議會和讀賣書法會都有20多年的歷史。 

　　讀賣新聞社在報界擁有獨一無二的讀賣日本交響樂團，除了舉辦日常的定期音樂會之外，每年邀請世界一流的指揮家進行演出。讀賣新聞社每年還請六位諾貝爾獎獲得者到日本演講，向公眾特別是青年人傳播21世紀的“科學之心”；他們還積極舉辦各種書畫展覽，推出文學獎、攝影大獎、國際漫畫大獎、科幻小說大獎等活動，推動文化教育事業的發展。讀賣新聞社還組建自己的足球俱樂部，開展棋圣戰、門球錦標賽、劍道錦標賽等賽事，掀起一陣陣的體育浪潮。 

　　科學的定價和市場秩序的維持 

　　日本的報紙發行之所以能取得這么大的成功，是因為日本的出版發行市場有一個良好的競爭秩序，而能夠維持這種市場秩序的關鍵是日本長期以來實行的一套出版物價格體系的維持制度，即日本實行的對文化產品的“零售價格維持制度”。 

　　現在，除《產經新聞》是140日元一份外，其他大報都是130日元一份，長期沒有改變。報業和出版業通過這個制度受到了一定程度的保護。 

　　在日本，包括圖書、報紙、雜志、唱片、音樂磁帶和CD等六種文化產品的銷售過程中，由生產商批發給各零售店被稱為第一次銷售，由零售店把產品再賣給各個消費者被稱為第二次銷售，日語稱為“再販賣”，“零售價格維持制度”指的就是在這六種文化產品的第二次銷售過程中，產品的零售價格要保持統一定價，按照定價出售，不允許為了促銷而采用降價手段。日本的出版文化產業實行這一制度一直保持了60多年。在這60多年間，各界對這一制度的態度是見仁見智，也曾對它的存廢問題展開了激烈的爭論。經過多方的磋商，日本公平交易委員會在2002年4月決定還是繼續維持這一制度。之所以會做這樣的決定，主要是根據日本新聞協會的一項調查結果：日本90％的讀者需要這樣的制度，支持這種制度，這是讀者的一種要求。出版物等文化產品是人類的文化財產，必須保護國民的知曉權和保證充足而豐富多樣的媒體形式和媒介產品，保證文化產品的多樣性和低價格在全國進行普及，而只有采用“零售價格維持制度”才能保證上述事業的發展。 

　　（摘自《走進日本大報》，南方日報出版社2007年6月版，定價：40.00元）

《讀賣新聞》經營政策部部長三浦光男