美國新媒體“四巨頭”之戰

　　2007年美國GDP增長速度為1.9％，低于預期的3％；相對于美國媒介市場，信息產業增幅在5％以上，而互聯網媒體增幅為25％左右。在這種市場環境里，美國新媒體“四巨頭”―微軟、雅虎、AOL與Google發起規模空前的并購大戰，表現出很多不同于以前的特點。

　　新媒體并購潮的背景

　　2007年美國媒介市場新媒體成長最快，傳統媒體受眾流失率不斷加大，因此，并購新媒體以逐漸擺脫困境成為美國媒介市場的突出特點。互聯網媒體是各類媒體中廣告額增長最快的部分，預計2008年將達到20％以上，各媒體對于網絡的并購也不再是初級并購與組合，而是深層次的資本調整與布局。美國網絡媒體在2007年進行過555次并購，占據全年媒體并購次數的66.2％；交易值達到430億美元，占據全年并購交易總金額的40％。可以說2007年美國媒體的并購主要是圍繞新媒體并購，包括老媒體對新媒體并購，新媒體之間的并購。在線媒體“四巨頭”的微軟、雅虎、AOL時代華納公司與Google公司的交易值在其中占據最顯要位置，占1/4以上的比例。

　　新媒體“四巨頭”之戰的背后原因在于利益誘惑，首先是受眾接受媒體習慣改變導致市場利潤之誘惑。這種閱聽習慣在轉向互聯網。

　　各年齡段受眾接觸網絡的時間(包括家中與非家中)完全超過與任何傳統媒體接觸的時間；年齡越小，接觸網絡的時間越長。其中18至27歲的青年人幾乎有一半接觸媒體時間在網絡上，即24.2小時每周；而花在報紙與雜志的時間總和不到3個小時。這對于傳統媒體沖擊巨大，因為青年一代媒體接觸習慣將改變未來媒體生存狀況。因此網絡大媒體在這種巨變中需要占據霸主地位，以確定未來市場中的巨大利潤份額。

　　新媒體購并另一個誘惑來自海外擴張，沖出美國低靡市場，到經濟增長快的區域占領市場。

　　AOL時代華納，跨越新舊媒體的融合優勢

　　AOL時代華納公司是由AOL與時代華納2000年宣布合并而組成的媒體巨人。AOL時代華納公司擁有一系列極具價值的品牌，在傳統媒體市場擁有受眾影響力優勢。包括CNN、Netscape、HBO、《時代》雜志等。目前，AOL時代華納公司收入主要有六大業務：美國在線(ISP)、電視和廣播部門、有線電視部門、出版、影視娛樂以及音樂。目前其發行的雜志超過64種；全美最暢銷5本雜志中，時代華納公司占據4本；分別為《時代》《人物》《體育博覽》和《財富》。因此，AOL主要的優勢領域在于傳統媒體品牌在受眾中的影響力，它與Google、雅虎相比，需要突出這一優勢。單就網絡新媒體而言，它與其他三個巨頭相比將會面臨更大壓力，會有被吞并的危險。

　　2007年7月，AOL耗資2.75億美元并購Tacoda集團。Tacoda成立于2001年，擁有世界先進的廣告目標行為分析技術，能夠分析用戶廣告行為并提供給成千上萬網站主以及廣告商精確全面的目標行為分析數據。Tacoda已經與4000多個網站建立合作伙伴關系，每個月有近1.22億訪問者。主要合作伙伴包括《紐約時報》、NBC環球(NBC Universal)、Hoovers、HGTV、Food Network等。AOL對Tacoda進行成功收購，希望自己傳統領域的傳媒影響力能夠獲得新媒體技術上的支持，從而溝通兩類傳媒的影響力，在與其他新媒體巨頭的競爭中獲得相對優勢。微軟，完整的商業媒體構建

　　AOL對Tacoda并購給微軟更大市場壓力。微軟以57億美元天價買下aQuantive集團。微軟網絡服務集團主要業務包括MSN.com門戶、Windows Live服務和Live搜索；搜索和廣告集團的主要職責為打造創新搜索技術，設計適合微軟業務的廣告平臺。微軟不具有AOL那樣巨大的母公司傳統媒體影響力，因此，并購必須斥巨資在新媒體技術投資上。57億美元收購aQuantive集團是微軟歷史上最大一次并購，也表現出該公司繼續與其他“三巨頭”競爭的決心。aQuantive的業務主要包括：針對廣告客戶和廣告發布商的Atlas系列軟件工具，匹配廣告客戶的廣告活動與發布商庫存的Drivepm服務，提供數字營銷咨詢、媒體策劃和采購及其他服務的Avenue A/Razorfish廣告代理機構。該公司并購前業務主要為三個部門負責，分別提供數字化營銷服務、數字化營銷技術服務和數字化性能媒體服務。這些領域對于微軟來說極為珍貴，不僅帶來新媒體技術，而且極大強化它的弱項：互聯網廣告客戶信息服務。

　　微軟對網絡廣告業務進行重組，創建了一個廣告客戶和發行商解決方案(APS)集團，主要服務于廣告客戶和發行商群體。微軟APS團隊負責打造和推廣所有廣告平臺，包括微軟AdCenter、視頻游戲和手機等新媒體廣告等。使得微軟對于軟件的開發、在線搜索功能與廣告客戶能夠完整。從開發到廣告再到客戶服務實現了現代商業的一條完整的對接，相對于Google的搜索、AOL的新老媒體對接、雅虎的受眾服務功能，微軟的某些功能規模上不一定有優勢，但從研發到客戶服務功能顯得更符合現代商業規律。

　　雅虎，奪回網絡廣告的相對優勢

　　相對雅虎來說，2004年在并購中，其行為廣告業務因為Google的資本重組而處于劣勢，而這一領域是雅虎相對于Google少有的優勢所在。如何突破？簡單地說，Google、微軟、雅虎和AOL要么彼此聯合起來，要么從外界收購。Google已經成為全球功能最大的搜索引擎，不可能屈就任何其他的網絡媒體。因此，如果另外三家不積極并購，不能至少在網絡某些功能上（如網絡廣告）取得領頭羊地位，最終處于競爭的下游。2008年2月，就傳出微軟要并購雅虎的消息。

　　據市場調研公司eMarketer稱，行為定位廣告營銷規模在2007年比2006年翻一番，達10億美元。而到2011年，這一收入將達到38億美元。因此，網絡大媒體的爭奪主要表現在增長新利潤領域。2007年9月5日，雅虎公司以3億美元收購藍鋰(Blue Lithium)。藍鋰創建于2004年，是廣告網絡公司，目前共包括約1000個網站。優勢領域是行為廣告，主要通過跟蹤消費者網絡行為，對網民訪問習慣跟蹤分析，為廣告客戶提供更具針對性的廣告。通過收購藍鋰，雅虎可以為消費者提供更具針對性的廣告，藍鋰公司是美國第五大、英國第二大在線廣告網，該公司開發的技術用于消費者在站點與站點間移動時跟蹤他們的上網行為，使企業能發布更為相關的廣告。通過這種跨國并購，雅虎可以進一步深化在歐洲的業務，擺脫美國未來兩年疲軟的市場；同時，雅虎通過收購加強其在目標廣告市場上的力量，在與Google的競爭中獲得某方面相對優勢。Google，強化網絡基礎與海外開辟

　　“四巨頭”之戰的發難者是處于競爭優勢地位的Google公司，它對Double Click的并購想法由來已久，也于2007年12月如愿以償，共支付31億美元巨款。微軟一直指責這一交易涉嫌威脅互聯網廣告行業競爭，先后經過歐洲反壟斷官員審查，又經過美國聯邦貿易委員會批準，正式程序歷時5個多月。此次交易把Google在點擊支付互聯網廣告中的主導優勢與DoubleClick在Flash視頻廣告中的市場領先優勢結合起來。

　　Google公司不是一個功能全面的網絡媒體，卻是搜索功能最齊全、吸引網絡廣告主最多的新媒體。DoubleClick始終定位在網絡基礎服務供應商這個層面，具體地說，就是憑借在技術、網絡媒體及數據服務方面的專業優勢，為廣告商和廣告發布商（網站）提供全球性網上廣告解決方案。Google收購DoubleClick以后，它的搜索與廣告在新媒體領域里無與倫比，穩坐新媒體老大位置。

　　然而Google并購DoubleClick另一個目標在于海外市場全面擴張。Doub-leClick早在并購之前就已經在全球22個國家開辟43家辦事處，而且到2007年為止已經全面滲透諸多新媒體領域。Google通過收購DoubleClick公司而深化其海外業務范圍，在經濟發展最快的東亞全面占有市場，也將會影響這個區域的新媒體發展與競爭格局。

　　“四巨頭”競爭前景預測

　　相比較而言，雅虎面臨巨大壓力，因為在搜索引擎的功能上，雅虎遠不如Google完善，在新技術或者軟件開發上不如微軟，因此這一基本功能限制雅虎廣告的效果與投放；如果完全建成Google這樣的搜索型新媒體，雅虎集團實際情況不允許。2008年2月1日微軟集團宣布將以每股31美元的價格收購雅虎，共出資446億美元，是微軟乃至新媒體并購狂潮中最大一樁交易，是技術產業與媒體產業歷史上最大一次并購。

　　從資本組合角度來看，微軟公司是個人電腦操作系統的主導力量，全世界大約90%的個人電腦采用視窗操作系統。微軟的技術資本與雅虎聯合后，可以將微軟不斷變化的技術領域重新定位，將會有更多的微軟業務轉移到互聯網上。因為雅虎在世界范圍內網絡業務具有相當影響力，微軟可以通過雅虎這個世界性新媒體平臺兜售它的技術產品，可能會改變高科技領域的市場競爭現狀。

　　二者在聲譽上會有一種市場效益的彌合。雅虎被看作是一個對消費者友善的品牌，對微軟這樣商業氣息濃厚的企業來說，并購雅虎可以提升市場親和力，又在技術上支持雅虎，這樣Google網絡服務方面才真正地遇到一個對手。

　　但是二者并購可能會遇到三方面困難：一是建立一個在網絡搜索市場與Google全面競爭的雅虎，因為Google已經占據這項全球市場66%的份額；二是阻止雅虎老用戶減少并迅速建立社交網站；三是整合微軟與雅虎的業務，開創一個規模和效率能夠叫板Google的廣告平臺。目前，這宗并購以雅虎拒絕而懸置，有消息稱，新聞集團也有可能染指，業界人士也在拭目以待。（作者單位：四川大學文學與新聞學院）