——牛根生論人才觀

　　“人是企業的第一投資”，企業需致力于為員工創造最大的利益，并讓所有員工認識到自己的利益所在，高度團結在一起，自覺融入到企業的共同事業中，為之努力奮斗。

　　在蒙牛，牛根生將維護員工的利益作為一件重要工作來抓，不只是在薪水和獎金問題上力爭比其他企業做得更好，更關鍵的是他力促公司為員工創造發展的機會，為員工提供成長空間、成功機遇、安全保障、榮譽地位等方面的關懷和滿足。

　　用人的“三合模式”

　　所謂人才，就是合適時間合適地點的合適人選，即最適合崗位的人員。離開崗位談人才，就像離開矛談盾，離開船談帆，離開腳談鞋，并無實在意義。

　　在合適的時間、合適的地點，選擇合適的人選，這就是牛根生用人的“三合模式”，也是他所認為的人本管理的最終“正果”。一個人是不是人才，并不是由他自身決定的，而是由選擇他的人決定的，看這個選擇的人有沒有能力將他放在合適的位置上。經常有這樣的例子，一個看似才能不怎么突出的人，換個環境就脫胎換骨了。

　　在蒙牛，重要的是你把你的專業做到極致，就是好員工。擦地板擦到極致，就是專家，沒有人可以代替你；同樣，如果做企業做到極致，也是專家，也很難有人能夠取代你。

　　牛根生的“三合模式”體現的其實就是能崗匹配的道理。聞道有先后，術業有專攻。每個人都有自己的性格特征與能力專長，一個企業所應該做的，就是讓員工的能力與目標崗位所需要的才能相匹配，即能崗匹配。能崗匹配包含兩個方面的含義，一是指某個人的能力完全勝任該崗位的要求，即人得其職；二是指崗位所要求的能力這個人完全能達到，即職得其人。能崗匹配原理中人的能力與崗位要求的能力匹配，這種匹配包含著“恰好”的概念，二者的對應使人的能力發揮得最好，崗位的工作任務也完成得最好。

　　能崗匹配原理最核心的就是：最優的不一定是最匹配的，最匹配的才是最優選擇。即職得其才，才得其職，才職匹配，效果最優。

　　在蒙牛，衛生工被奉為最恪盡職守的典范性人才。

　　牛根生曾對《新民晚報》記者說：

　　講到用人標準，從人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，這是一個人崗匹配的問題。這就像木頭，粗的可以做梁，細的可以做椽，渾身疙瘩的還可以做柴禾……人也是這樣，不同的崗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的崗位適應性。比如，我們廠子選衛生工，肯定不能選擇文化程度太高的，也不能選擇家庭條件特別好的，我們選擇的都是老實厚道的農村婦女，她們為能得到這份旱澇保收的工作而自豪。結果，那么大的一個廠子，她們一遍一遍不厭其煩地擦呀洗呀，以致工廠里任何一個角落，你戴著白手套摸，都摸不到一點灰塵。因為她們知道，這里每天的產品都要走向全國的角角落落，有的還要漂洋過海，“安全、衛生、營養、健康”是每個食品企業必須時刻緊繃的一根弦，對億萬消費者負責是第一位的；同時，我們工廠每天接待幾百名、上千名各行各業的代表，有一處打掃不到位，就會影響到公司的聲譽。

　　牛根生的用人觀很樸實，招聘人才的目的不是用他的高學歷、高素質、豐富經驗來作為擺設和炫耀，而是希望他們的學歷、素質、經驗能為企業所用，能給企業帶來價值。如果不能，那高學歷、高素質、豐富經驗就等同于“無用”，因此，適合才是最重要的。讓一個手無縛雞之力的書生上馬殺賊，則書生肯定不是好的人才，但讓書生寫奏章，做詩賦，則能立刻顯示出他的專業優勢。

　　除了人才的“三合”觀念外，牛根生還認為，人才必須認同企業的文化，遵從企業的價值觀，否則，即使是達到了“三合”的要求，也不是企業最好的招聘對象。只有認同企業的文化，遵從企業價值觀的人，才會發自內心地熱愛自己的職業，為企業的發展毫無保留地貢獻自己的聰明才智。否則，很可能出現員工在自己的崗位上利用公司的資源干私活的現象。